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Le talent

France ICS       accompagne les entreprises pour développer les compétences

 

LE TALENT

 

 

Selon une étude intitulée "Les entreprises à la croisée des chemins", la Gestion des Talents devient de plus en plus prioritaire pour les entreprises. Elle figure en troisième position des facteurs clés de succès des entreprises (41% des répondants). Les entreprises envisagent donc de plus en plus la gestion des talents comme un véritable accélérateur de performance. Pour les services RH, identifier ces collaborateurs susceptibles de générer davantage de valeur que les autres employés est devenu une nécessité.

 

Pour rendre optimale la gestion de ses talents, une entreprise devra passer par plusieurs étapes clés :

q  La détection,

q  Le développement

q  La fidélisation de ses talents.

 

La politique de développement en matière de talents et le maintien de la compétitivité sont intrinsèquement liés et donc tous les organes de direction à travers le monde reconnaissent le rôle essentiel du capital humain en termes d’avantage concurrentiel.

 

Le manque d’optimisme pour la croissance provient du manque d’agilité des organisations, de l’impact des coupes budgétaires et des réductions des coûts que constatent les employeurs, plaçant alors le développement des talents au second plan et selon plusieurs études en France et à l’international, 57 % des grandes entreprises investiraient efficacement dans des programmes de gestion des talents, alors que 93 % des dirigeants d’entreprise reconnaissent le besoin de revoir leur stratégie pour non seulement attirer, mais aussi conserver leurs meilleurs éléments.

 

Talent : une définition qui varie autant qu’il existe de visions et de missions dans les entreprises.

 

Les organisations expriment le mot Talent par des « Hauts Potentiels », des « personnes les plus performantes », des « futurs leaders » ou d’un mixte de toutes ces notions.

En fait, la richesse des femmes et des hommes contenue dans le mot Talent trouve ses racines dans la Grèce Antique en tant que cette valeur monétaire devenue dans son  usage contemporain concept « valorisateur » de la personne.

 

Si nous parlons de valeur pour évoquer le talent, c’est parce que le talent est ce qui est « beau ». Or, le beau appartient au champ de la subjectivité, qui, s’inscrit dans la famille des valeurs.

 

 

Le XXe siècle va voir fleurir quantité de penseurs du talent ;  pour la plupart, ils sont psychologues cogniticiens tels que, pour l’un des plus célèbres, Howard Gardner (professeur à Harvard).

 

Dans le cadre de l’entreprise, il faut entendre par talent, le  Mode OpératOire Naturel (MOON), tel que défini par Yves Richez doctorant à Paris 7, par lequel chacun peut « contribuer à l'avantage de son environnement, soit en le soutenant de son autorité, soit en l'aidant ou en l'assistant de ses conseils par un échange fructueux de parole, d’une formation, soit en lui rendant tous les autres services qu'on est capable de lui rendre. » 

Détecter le talent ne signifie pas uniquement identifier les personnes ayant les bonnes compétences ou capacités. Cela doit également recouvrir l’identification de personnes ayant le potentiel pour acquérir de nouvelles capacités et compétences, telles que la gestion de l’incertitude et de la complexité et l’incarnation des valeurs de l’entreprise.

 

Très logiquement, ces pratiques s’organisent autour des quatre grandes phases qui constituent le processus de management des talents :

q  La promesse d’un talent : la détection sur le terrain ;

q  La validation d’un réel potentiel évolutif ;

q  L’éclosion du talent à travers un parcours d’évolution ;

q  La fidélisation au service de l’entreprise.

 

De manière générale, les tests ne sont pas pensés pour détecter des talents, mais pour étalonner une normalité. Un talent est opérant, il n’est pas une dimension de l’ontologie (science de l’être). Un talent répond à une utilité dans une configuration donnée, car le potentiel participe d’une actualisation, c’est à dire de la pertinence du choix d’investissement.

 

Ainsi, lorsque l’on parle de détection des talents, la première chose que l’entreprise doit faire c’est se demander quelle vision talent elle a ou mieux encore « ce qui opère selon talent » Elle doit alors « observer » ses collaborateurs pour pouvoir dire qui est talentueux ou non en son sein. J’insiste sur le verbe « observer », car l’évaluation relève d’une observation du réel en acte et non d’une métrique normalisée.

 

Talents révélés, Talents Potentiels et Talents rares dont les critères d’ordre motivationnel et comportemental sont généralement communs tels que : l’engagement, la volonté de réussite, le redoublement d’effort face à l’échec, l’autonomie dans le travail, la capacité à résoudre les problèmes et à prendre des initiatives, l’adhésion aux valeurs de l’entreprise, un haut niveau d’exigence, la solidité personnelle, le sens de l’équipe, de fortes qualités relationnelles, etc…

 

 

Le fait de trouver et de cultiver le talent chez les individus ne se fait pas du jour au lendemain. Il est plus que jamais important que les entreprises s’attèlent à adopter une approche pérenne de Gestion des Talents.


Le choix et l’accompagnement des talents doit être le reflet de ce qui fait la performance dans "l’excellence managériale", en lien avec les enjeux stratégiques et de business, que l’entreprise souhaite promouvoir pour conforter la réussite de son projet et de ses ambitions.

Un examen des programmes de gestion de talents existants permet de dégager quelques principes clés du traitement de l’information talent sur laquelle repose l’efficacité du processus tout entier.

q  Équipe dirigeante et employés doivent élaborer de concert des objectifs de performance précis permettant de valoriser et de motiver les salariés, tout en les aidant à tirer profit du développement de leur talent potentiel et à accroître leurs compétences.

 

q  Ces objectifs de performance doivent s’inscrire dans une politique de gestion des ressources humaines adaptée et constituer des étapes clés favorisant le développement des employés et encourageant la prise d’initiative et la créativité.

 

q  Ils doivent faire l’objet d’une appréciation détaillée sur la base d’entretiens réguliers et de critères d’évaluation clairement formulés. Ces entretiens permettent non seulement de juger de la qualité du travail effectué et d’identifier les points à améliorer, mais aussi de trouver des solutions appropriées aux éventuelles difficultés rencontrées par certains employés.

 

C’est là un élément essentiel dans le développement de carrière des employés, en ce qu’il leur donne la possibilité d’identifier les domaines clés au sein desquels ils seront davantage susceptibles de s’épanouir tant sur le plan professionnel que personnel.


Les entreprises ne devraient plus s’intéresser uniquement à la gestion des talents, mais aussi à la meilleure manière pour les retenir.

L’un des premiers leviers de la fidélisation est la reconnaissance, puis l’identification aux valeurs déployées par l’entreprise, l’adhésion au projet et à la culture de l’entreprise.

 

Signes avant-coureurs d’un départ

Le manager peut être alerté par des signaux faibles, signes d’un départ imminent d’un talent :

q  L’indifférence à un projet qui normalement aurait dû éveiller sa curiosité.

q  Les stratégies d’évitement avec le manager.

q  Des absences courtes d’une demi-journée de façon répétée.

q  Des appels téléphoniques pour lesquels l’intéressé s’isole.

q  La tenue vestimentaire différente qu’à l’accoutumée pour passer des entretiens.

 

En conclusion, il est important de rappeler que c’est l’entreprise tout entière qui bénéficie d’une stratégie de gestion de talents clairement définie, et non pas seulement quelques-uns.

Cela comprend non seulement les personnes talentueuses et ambitieuses cherchant à développer une carrière pérenne, mais aussi les responsables à la recherche des éléments dont ils ont besoin pour renforcer leurs équipes et accompagner le développement de leurs activités.

 

France ICS

Denis Le Meur